El síntoma no es el que se suele denunciar
Cuando en una empresa española de tamaño medio se dice que hace falta trabajar la marca, lo habitual es que alguien enseñe una web anticuada, un catálogo con tres tipografías distintas o una cuenta de redes sociales sin criterio. Todo eso suele ser cierto y casi nunca es el problema.
El problema aparece antes, en una conversación que no se ha tenido. Si se pregunta por separado a la dirección general, a ventas y a producto para quién es realmente esta empresa la mejor opción del mercado, salen tres respuestas distintas, y ninguna de las tres excluye a nadie. Esa es la ausencia de posicionamiento en estado puro: una organización que quiere ser aceptable para todos y no ha aceptado ser insustituible para unos pocos.
La consecuencia práctica se ve en el comité comercial. Cuando no hay una decisión previa sobre a quién se sirve mejor, cada oportunidad se evalúa por su tamaño, se persigue todo lo que se mueve y la propuesta se adapta a cada cliente. Al cabo de tres años la empresa hace once cosas razonablemente bien y ninguna de forma memorable.
Qué es un posicionamiento y qué no lo es
La literatura de la disciplina lleva décadas repitiendo lo mismo con formulaciones distintas: posicionar es ocupar un lugar reconocible en la cabeza de alguien, y ese lugar se define tanto por lo que se incluye como por lo que se deja fuera. Un posicionamiento que no excluye a nadie no es un posicionamiento, es un deseo.
Conviene separarlo de tres cosas con las que se confunde constantemente. No es el eslogan, que es la expresión pública de una decisión y no la decisión. No es la propuesta de valor comercial, que se escribe para cerrar una venta concreta. Y no es la misión corporativa, que casi siempre está redactada para que no ofenda a ningún departamento.
Un posicionamiento útil se puede escribir en una sola frase incómoda. Incómoda porque, si se lee en voz alta en un comité, alguien tiene que decir que entonces se renuncia a un tipo de cliente. Si nadie protesta, no se ha decidido nada.
| Documento | Para qué sirve realmente | Por qué no es un posicionamiento |
|---|---|---|
| Eslogan | Expresar en público una decisión ya tomada | Es la consecuencia, no la causa |
| Propuesta de valor comercial | Cerrar una operación concreta | Se adapta a cada interlocutor por diseño |
| Misión corporativa | Alinear internamente | Se redacta para no excluir a nadie |
| Manual de identidad | Ejecutar con constancia | Regula la forma, no la elección |
| Plan de medios | Comprar atención | Distribuye un mensaje que aún no se ha decidido |
Marco de trabajo de la redacción. No es una medición de mercado y no procede de ningún estudio.
Por qué no se decide
Las razones son bastante constantes y ninguna tiene que ver con la falta de talento.
La primera es la estructura de propiedad. En una empresa familiar o de socio único, el posicionamiento es una decisión que afecta al patrimonio de quien la toma, y renunciar a un segmento se percibe como cerrar una puerta que costó años abrir.
La segunda es la contabilidad del corto plazo. Decidir a quién no se atiende tiene un coste inmediato y visible, y produce un beneficio diferido e invisible. Cualquier sistema de incentivos trimestral castiga esa asimetría.
La tercera es que el posicionamiento suele encargarse a quien no puede aplicarlo. Cuando el trabajo lo hace únicamente el área de marketing, sin producto, sin ventas y sin dirección general, el resultado es un documento que describe una intención que la operación no respalda.
Qué cuesta exactamente no tenerlo
El coste no aparece en ninguna partida presupuestaria, y por eso es difícil de defender. Aparece en cuatro sitios.
En el margen. Sin una razón declarada para preferir a esta empresa, la conversación con el cliente se resuelve en precio. Cada punto de descuento concedido es una consecuencia contable de una decisión estratégica que no se tomó.
En el coste de adquisición. Una propuesta indistinta necesita más contactos, más visitas y más inversión publicitaria para producir la misma venta, porque no se apoya en nada previamente instalado en la cabeza del comprador.
En el tiempo de dirección. Cuando no hay criterio, cada decisión se discute desde cero. La empresa consume horas de comité en debates que un posicionamiento resolvería en un minuto.
En la contratación. Las empresas sin una idea clara de sí mismas atraen candidatos que no distinguen entre trabajar allí o en cualquier competidor, y eso se paga con salario.
Tres pruebas rápidas
Antes de encargar nada, una dirección puede aplicar tres comprobaciones que llevan menos de una hora entre todas.
La prueba de la sustitución. Se toma el texto que describe a la empresa, se cambia el nombre por el de un competidor y se lee de nuevo. Si sigue funcionando, no describe un posicionamiento sino un género.
La prueba del cliente rechazado. Se pide a la dirección comercial un ejemplo real y reciente de un cliente que se dejó pasar por no encajar. Si no existe ninguno, no hay posicionamiento operativo, sólo declarado.
La prueba de las tres voces. Se pregunta a tres personas de áreas distintas qué hace a esta empresa preferible. Si las respuestas no coinciden en lo esencial, el trabajo aún no ha empezado.
Cómo se hace sin convertirlo en un proyecto de nueve meses
El error opuesto a no decidir es convertir la decisión en un proceso interminable de talleres. Un posicionamiento se puede fijar con material que la empresa ya tiene.
Sirve el historial de operaciones ganadas y perdidas de los últimos dos ejercicios, leído buscando patrones de encaje y no de volumen. Sirven las conversaciones con quien atiende reclamaciones, que es quien mejor conoce las expectativas reales. Sirve el análisis de qué clientes repiten sin que se les persiga.
Con eso se redacta una frase, se somete a la prueba de la sustitución y se lleva a la dirección general para que la firme. Si la dirección general no la firma, no se publica: un posicionamiento que la propiedad no sostiene se cae en la primera trimestre difícil.
Sostenerlo es más difícil que fijarlo
La parte que casi nunca se prevé es que el posicionamiento se erosiona por acumulación de excepciones razonables. Un cliente grande que pide algo fuera de foco, una línea de producto que aparece porque un proveedor la ofreció barata, una campaña que promete algo que la empresa no cumple del todo.
Ninguna de esas decisiones es absurda en sí misma, y todas juntas devuelven a la organización al punto de partida en unos pocos años. La única defensa conocida es hacer explícito el criterio y obligar a que cada excepción se argumente contra él en voz alta.
Quien quiera continuar por aquí, la pieza sobre puntos de entrada de categoría explica dónde se instala realmente una marca, y la de construcción y activación aborda cómo se financia sin desatender el trimestre.
Lo que conviene llevarse
El posicionamiento no es un problema de expresión sino de decisión, y la decisión consiste en aceptar una renuncia. Cuando no se toma, el mercado la toma por la empresa y la resuelve siempre de la misma forma, que es bajando el precio.
Y no hace falta un proceso largo para empezar. Hace falta una frase que incomode a alguien en la sala, firmada por quien puede sostenerla cuando llegue un trimestre malo.